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平衡流水線時要考慮以下方面：
產前編排的分析：· 不能漏寫工序；
· 充分了解員工技能及款式的品質要求；
· 掌握準確的工時數據；
· 合理拆分、分配工序；
工序的拆分：把一個工人所做的工序拆出一部分給其他工人；
工序的組合：· 當兩道工序的工時加起等于平均工時，可組合成一個工作站；
· 當兩道工序的工時加起等于平均工時的一倍時，可把兩道工序組合在一起安排兩個人同時生產；
動作分析：動作分析是對生產過程中的全部作業動作進行觀測分析，時尚女裝批發，研究工人的各種動作浪費，從而尋求省力、省時、安全、經濟的作業方法。
工藝分析：· 分析是否可以有效利用工具、夾具、設備省略工序；
· 分析是否可以利用工具、夾具、設備簡化工序；
· 分析此工序是否可以運用更好的方法來做。
工作情緒分析：· 對工序分配不滿；
· 補位太多；
· 返修多；
· 機器設備不好用，經常壞；
· 對組長心懷意見；
· 對同事心懷意見；
· 想請假、單組長不同意；
人員調整：
新款開通后，有的員工在技術、速度上提升的很快，工作量就達不到飽和，而速度達到*限的員工就會出現堆積現象，如果經過以上幾種調整方法都還無法達至生產線平衡，就必須進行人員調整。
服裝供應鏈管理，大多數認為是對面輔料供應商，各種輔助供應鏈，物流供應商的管理；其實供應鏈管理，開發/采購/生產/配發環節，以及質量/貨期/庫存不達標，看上去是執行問題，究其根源都是計劃問題，都是公司內部管理的延伸。
服裝供應鏈管理可以劃分為以下幾個階段：初級階段：供應商不斷更換，停留在盲目向供應商提要求階段，與供應商針鋒相對。從品牌內部分析：品牌沒有定性，沒辦法理管內部需求。系統管理階段：梳理供應商準入，女裝批發，供應商kpi績效考核，*利用供應商kpi成績安排采購及處理生產。從品牌內部分析：品牌給供應商公平競爭管機會，kpi設定維度決定了品牌供應商的管理能力。數據共享，協同管理：erp/scm系統上線，核心供應商可以把品質信息，進度信息等錄入系統；上游到下游數據流形成。從品牌內部分析：由自行管控向賦予供應商職能轉變，供應商自我管理能力提升。資源整合：供應商與品牌共同體，參與產品研發/開發，關心產品銷售，品牌關心供應商營運效益。從品牌內部分析：賦能供應商，整合優勢，目標共贏。對號入座，女裝批發市場，看看處于哪個階段？
上面提到：“供應鏈計劃”，內部需求是計劃，往往內部需求處在“不好管，不敢管，管不了”，采購計劃生產計劃......這些計劃不確定，影響貨期/質量/庫存，同時也影響整個供應生態系統的效益。所以，“計劃”是供應鏈管理的核心。
好供應商永遠不缺訂單，尤其是近幾年頭部供應商資源的爭奪日趨激烈，國內外各大品牌為了鎖定產能可以說各顯神通。有的淡季下單，有的直接承包生產線，女裝批發哪里的貨源好，有的投資入股，有的則直接幫助供應商轉型升級。所以說簡單的拼價格搶占產能是于事無補的，服裝品牌應該在內部計劃、供應鏈協同、服務賦能等方面多下功夫。同時，作為面輔料及成衣供應商，也需要主動轉型升級，加大研發和技術改造投入，健全內部計劃、采購、生產管理架構，提升能力及二級供應商管理能力，將傳統紡織服裝制造由微笑曲線底端向頂端和兩端延伸，提升綜合競爭力，提高產業附加值。
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