百衲維遠 管理的核心不是控制 而是人心

很多管理人員對于管理方面有一些誤區，或者說是管理的方式方法不對，很多人對于下屬的心態就是控制性的。但面對現代年輕人的工作心態，單靠控制是非常不明智的選擇，很有可能出現適得其反的效果。德魯克在管理的三大任務中提出：讓工作富有成效，讓員工具有成就感，給我們很多啟發和思考。對員工、組織與社會之間的關系的重新審視，有助于改善企業管理人員的思維模式。
一、“人”以及作為人構成的“組織”，都是被自己激勵的
成就感不能給予，只能獲取。當工作中需要不斷地具有挑戰性時；當有明確的和責任，知道能做什么決策時；當自我引導的同時，有上級的指導和反饋時；當找到解決問題的方案時；當被他人需要時，都會獲得成就感。如果員工無法發揮優勢，無法感受到工作帶來的快樂，就無法獲得成就感。讓員工有成就感，企業家需要認真做一系列管理動作，員工才能在工作中獲得成就感。
工作中的人性將會影響到工作的有效性。當我們站在人、組織、社會不同層面分析，先從人的生理維度提出思考：作為人，在工作中，何時有效？何時無效？如果將人與機器對比，機器的優勢是可以簡單、重復的工作，而人的特點是重復單一工作會產生疲憊。當人可以自己掌握節奏和速度時，不僅注意力延長，效率也有所提升。
二、從感悟到行動，如何實踐
讓員工優勢充分發揮。
有系統而慎重的持續安排員工到適當的職位上，從來都是激發員工干勁的先決條件。管理者應該充分了解員工的特點、能力、特長，并讓這些特質和分配的工作形成匹配，從而達到更的工作成果。員工也容易從的工作中找到樂趣、滿足感、成就感、并得到鍛煉，更好地完成工作任務。帶領團隊的首要任務是讓員工的優勢充分發揮。如果轉換成具體的工作：讓員工適材適所，安排到適合的工作崗位，如果發揮不出優勢，讓員工留在原崗位，是對員工較大的傷害。
提供支持與輔導。
管理現實中，員工經常被干擾，使得注意力、工作側重無法集中在關鍵活動上，特別是知識工作者。企業家作為上司，要想方設法幫助員工排除障礙，讓他們集中精力在關鍵活動上是我們的責任，并及時反饋信息，讓員工看見成果，而非自己邀功。幫助員工分析工作集中精力完成關鍵活動打擊士氣的莫過于上司忙得像無頭卻讓員工閑得沒事干。學會詢問下屬：“在您的工作中，有哪些障礙是妨礙你完成任務的？在您的工作中，希望我怎樣協助您？”這是對下屬較好的激勵。認真地與下屬討論工作：我們的任務是什么？我們的關鍵活動是什么？為了更好地完成任務，我們應該把精力集中在哪里？
讓員工了解情況。
工作中員工何時沒有感覺？狀態不好？蒙著眼睛干活，不知道為什么做，做出什么成果，將會導致員工沒有成就感。因此，激勵員工時及時反饋信息，讓員工了解自己的工作對公司、對團隊的成功具有哪些意義，幫助員工看見成果，他們將受到鼓舞和激勵。不是所有信息都要公開，信息與任務匹配，凡是涉及戰略、方向、績效、部門變化及投入產出比、政策調整等影響工作有效性的信息他們需要了解。尤其是有關績效方面的信息，要開誠布公地讓員工了解情況，工作到底做得好還是不好，做到客觀分析。
培養員工擁有企業家視野。
只有幫助他們站在企業家的角度理解工作的意義，才能釋放他們的能量和創造力。讓員工知其然，知其所以然，才會有創造性，才會釋放其想象力運用到工作中，而不是簡單、聽話、照著做。拔高他們的視野，讓他們能夠站在企業家角度看企業，看自己的任務，認為自己的績效將影響企業的興衰存亡。
提供參與企業的經營和管理的機會。
可以自我檢測：“我們的目標是共同制定還是下達？我們的計劃是共同協商還是下達命令？我們的戰略員工是否參與？”反思工作中，是直接下達命令居多還是耐心傾聽對方的想法并與對方的想法為主居多？
針對知識員工的激勵多說兩句。
一是建立信任。知識員工通常看重欣賞、信任，知識員工因信任和欣賞而釋放創造力。知識員工和傳統員工的差別——優勢不明顯。他們渴望伯樂、渴望被發現、渴望知音，面對知識員工，一定學會發揮其優勢，成為他的伯樂。
二是鼓勵自我發展。知識員工很有自主性，不喜歡被掌控、被規劃，因此，鼓勵知識員工自我發展。
三是給與機會與挑戰。知識員工看重成長，對未來有主動的思考，有自己的觀念和規劃，更加注重機會和挑戰，因為他們知道在機會和挑戰中成長才更快。
管理者要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值，為他人謀福祉。這就是管理的本質。作為行業企業管理解決方案提供商，百衲維遠將企業培訓、沙盤模擬管理和企業經營管理技術融會貫通，為企業提供化的產品服務，包括企業培訓、企業沙盤模擬等理論實踐雙驅動的產品體系，滿足企業管理的全場景需求，覆蓋了組織中企業萌芽期、生存期、發展期、成熟期期和蛻變期的全生命周期，并使得管理者突破自我束縛跨越到企業層面的建設。